마케팅의 첫 질문은 “어떻게 알릴까?”가 아니라 “누구를 선택할까?”이다.
모든 사람이 내 상품을 좋아했으면 좋겠다는 욕심을 버릴 때 타게팅이 시작된다.
(사)한국디지털언론협회가 운영하는 언론 CEO경영스쿨 ‘토막경영학’ 아홉번째 강의의 핵심은 이 한 문장으로 압축된다. 이번 강의는 ‘틈새시장 공략, STP 전략’을 주제로 시장세분화(Segmentation), 타겟팅(Targeting), 포지셔닝(Positioning)을 CEO의 실제 경영 현장에서 어떻게 활용할 것인지를 집중적으로 다뤘다.
STP는 마케팅 교과서에서 오래전부터 다뤄온 기본 개념이다. 그러나 최병석 이사장(경영학박사)의 설명은 개념을 암기하는 데 머물지 않았다. CEO가 시장을 바라보고 고객을 선택하며 경쟁하지 않아도 이길 수 있는 위치를 찾아가는 ‘전략의 사고법’으로 STP를 재해석했다.
특히 이번 09강은 전체 커리큘럼의 흐름에서도 중요한 위치를 차지한다. 앞선 강의에서 핵심가치와 미션·비전, CEO 정체성, 리더십을 정립하고 SWOT, 기업·제품 수명주기, 경쟁자 분석으로 기업을 둘러싼 환경을 살펴봤다면, 이제 그 분석을 바탕으로 “그래서 우리는 어느 시장에서 누구를 고객으로 선택할 것인가?”라는 질문에 답해야 하는 단계이기 때문이다.
수강생들의 반응 역시 이 지점에 집중됐다. 후기에는 “STP 전략을 통해 시장을 나만의 기준으로 나누고, 선택하고, 고객의 마음속에 자리 잡는 과정을 고민해 보는 시간이었다”, “타게팅은 욕심을 버리는 것이라는 말씀이 가장 인상 깊었다”, “모든 고객을 잡으려는 마음을 내려놓고 내가 가장 잘할 수 있는 고객에게 집중하는 것이 더 어렵다는 생각이 들었다”는 평가가 이어졌다.
결국 이번 강의가 던진 질문은 단순했다.
“당신의 고객은 누구인가?”
하지만 모든 사람을 고객이라고 대답하는 순간, 기업의 전략은 오히려 흐려질 수 있다는 것이 09강이 제시한 역설이다.
“나누고, 선택하고, 자리 잡는다”…STP의 본질은 전략이다
최 이사장은 전략과 전술의 차이부터 짚었다. 전략은 전쟁에서 승리하기 위한 전체적인 방향이고, 전술은 각각의 전투에서 승리하기 위한 방법과 수단이라는 설명이다.
광고를 집행하고 SNS를 운영하며 콘텐츠를 만들고 할인행사를 하는 것은 중요하다. 그러나 누구를 대상으로 왜 그것을 하는지 결정되지 않았다면 개별 전술이 아무리 뛰어나도 전체적인 성과로 연결되기 어렵다.
STP는 이 문제를 해결하는 전략적 과정이다. 먼저 시장세분화인 Segmentation은 시장을 비슷한 특성을 가진 고객 집단으로 나누는 과정이다. 여기서 중요한 것은 정답처럼 정해진 분류 기준이 존재하는 것이 아니라는 점이다. 연령, 성별, 지역, 소득, 가족 구성, 직업뿐 아니라 라이프스타일과 가치관, 관심사, 소비행동 등도 기준이 될 수 있다.
과거에는 “10대·20대·30대”처럼 연령만으로도 소비자의 차이를 어느 정도 설명할 수 있었다. 하지만 오늘날 같은 연령대에서도 생활방식과 관심사, 구매 이유가 크게 다르다. 기업이 자신만의 시장세분화 기준을 찾아야 하는 이유다.
두 번째 Targeting은 나눈 시장 가운데 기업이 집중할 고객 집단을 선택하는 단계다. 최 박사는 이를 “다 먹으려고 하지 말고 한 뭉탱이를 선택하는 것”이라고 설명했다. 다소 직관적인 표현이지만 STP의 핵심을 이해하기 쉽게 보여준다.
마지막 Positioning은 선택한 고객의 마음속에 기업이나 상품이 어떤 존재로 자리 잡을지를 결정하는 과정이다. “집에 가도 생각나고 다른 일을 하고 있어도 생각나게 만드는 요소가 무엇인가?”
강의에서는 이를 결국 기업이 ‘이길 수밖에 없는 이유’를 찾아가는 과정으로 설명했다. 따라서 STP를 CEO의 언어로 다시 표현하면 더욱 간단해진다. ‘나누고, 선택하고, 자리 잡는다.’
“타게팅은 욕심을 버리는 과정”…작은 시장에서 먼저 1등을 만들어라
이번 강의에서 수강생들의 반응이 가장 컸던 대목 가운데 하나는 “타게팅은 욕심을 버리는 과정”이라는 설명이었다. 창업자나 CEO에게 고객을 포기한다는 것은 쉽지 않다. 더 많은 사람에게 팔고 싶은 것이 사업가의 자연스러운 욕망이기 때문이다. 문제는 자원과 인지도, 유통망이 제한된 기업이 이미 강자가 장악한 거대한 시장에서 모든 고객을 만족시키려 할 때 발생한다.
강의에서 제시한 샴푸 사례가 이를 잘 보여준다. 샴푸시장 전체에서 기존 강자와 경쟁하기 어렵다면 ‘비듬 샴푸’라는 시장으로 좁힐 수 있다. 그래도 시장이 크다면 연령을 기준으로 다시 나누고, 필요하다면 성별이나 지역, 소득수준 등의 조건을 더해 자사가 가장 강한 경쟁력을 확보할 수 있는 시장을 찾아갈 수 있다. 여기서 중요한 것은 시장을 무조건 작게 만드는 것이 아니다. 누구에게만큼은 제대로 된 가치로, 정말 소중한 의미로 다가갈 것인가를 찾는 것이다.
이 질문에 답할 수 있을 만큼 고객을 선명하게 만드는 것이 틈새시장 전략의 본질이다. 이 때문에 틈새시장은 단순히 ‘작은 시장’과 동일한 개념으로 볼 수 없다. 기업의 자원과 역량, 고객의 필요, 경쟁 상황을 함께 살펴 자신이 상대적으로 강한 위치를 확보할 수 있는 시장이어야 한다.
수강 후기에서도 이러한 메시지가 고스란히 확인됐다. 한 수강생은 “지금까지는 상품을 어떻게 알릴지만 고민했다면 이제는 어떤 고객을 선택하고 그 고객에게 어떤 이유로 기억될 것인지부터 정리해야겠다는 생각이 들었다”고 평가했다.
또 다른 수강생은 자동차 비교 사례를 통해 “많은 고객을 잡으려고 오히려 누구에게도 매력적이지 않은 상품을 만들고 있지는 않은지 사업을 돌아보게 됐다”고 밝혔다. 결국 선택은 포기가 아니다. 오히려 기업의 제한된 자원을 가장 가치 있게 사용할 곳을 결정하는 전략적 집중이다.
홍보는 마지막에 온다…STP에서 4P로 연결되는 마케팅
기업 현장에서 ‘마케팅을 해야 한다’는 말이 나오면 가장 먼저 광고나 홍보를 떠올리는 경우가 많다. 그러나 강의에서는 홍보를 마케팅 전체가 아니라 최종 실행단계 가운데 하나로 바라봤다. 먼저 고객과 시장에 대한 STP 전략을 세우고, 이후 제품(Product), 가격(Price), 유통(Place), 촉진(Promotion)의 4P를 설계해야 한다는 것이다.
상품 자체가 고객의 요구와 맞지 않고 가격이 고객이 느끼는 가치와 어긋나며 구매하기 불편한 유통구조를 갖고 있다면 홍보만 강화한다고 문제가 해결되기 어렵다. 강의에서는 발효제품을 가정한 사례를 통해 이 흐름을 구체화했다.
지역과 소득, 연령 등으로 시장을 나누고 특정 도시의 50대 이상 여성 고객층을 선택했다고 가정한다. 이후 해당 고객이 신뢰할 수 있으면서 편리하게 구입할 수 있는 제품을 선호한다는 정보를 확보했다면 브랜드 이미지와 제품 디자인, 가격대, 판매처, 홍보방식까지 하나의 방향으로 연결할 수 있다. 즉, 시장세분화 → 타겟팅 → 포지셔닝 → 제품 → 가격 → 유통 → 프로모션이라는 일관된 흐름이 만들어진다.
STP가 ‘어디에서 누구의 마음을 얻을 것인가?’를 정하는 전략이라면 4P는 그 전략을 시장에서 현실화하는 전술이라고 볼 수 있다. 강의에서는 생산자 중심의 4P가 소비자 관점에서 Customer Value, Cost, Convenience, Communication 등의 개념으로 재해석되는 흐름도 소개했다.
중요한 것은 용어 자체보다 관점이다. 기업이 팔고 싶은 것을 중심에 놓는 것이 아니라 고객이 무엇을 가치 있게 생각하고 어떤 비용을 부담하며 어디에서 편리하게 구매하고 어떻게 기업과 소통할 것인지를 살펴야 한다는 의미다.
AI에게 답을 묻기 전에 ‘생각의 순서’를 가르쳐라
이번 09강이 전통적인 STP 강의와 차별화되는 지점은 후반부에 등장했다. 최 박사는 STP 이론을 설명하는 데서 끝내지 않고 이를 생성형 AI 기반의 실제 경영 도구로 구조화한 사례를 공개했다. 단순히 AI에게 “우리 회사 포지셔닝 전략을 만들어 달라”고 요청하는 방식과는 다르다. 브랜드·사업과 제품·서비스에 대한 기본 정보를 출발점으로 삼고 시장을 나누는 기준을 탐색한 뒤, 세그먼트 후보와 핵심 고객을 선택하고 페르소나를 구체화하는 식으로 STP의 사고 순서를 따라가도록 설계했다.
이어 가격과 상품구조, 고객의 구매 이유, 경쟁사, 판매채널과 시장의 빈자리 등을 분석하면서 최종적으로 포지셔닝 맵과 전략을 도출하도록 했다. 강의에서는 이 과정을 통해 홍보 문구와 벤치마킹 요소, 30일 및 90일 실행계획 등으로 발전시키는 사례도 소개했다.
여기에는 AI 시대 경영교육에 대한 중요한 시사점이 숨어 있다. AI가 등장했다고 해서 경영이론이 사라지는 것이 아니다. 오히려 탄탄한 이론을 가진 사람이 AI에게 어떤 순서로 질문하게 할 것인지, 어떤 기준으로 분석하게 할 것인지, 결과를 어떻게 검증할 것인지를 더 정교하게 설계할 수 있다.
최 박사가 강조한 궁극적인 목적도 자신이 만든 도구를 사용하는 데만 있지 않았다. 경영자가 이론을 이해한 뒤 자신에게 필요한 도구를 직접 만들 수 있어야 한다는 것이다.
수강 후기에서도 이 부분에 대한 반응이 두드러졌다. 한 수강생은 “진짜 깊이 있게 전략적으로 설계된 챗봇”이라며 STP 전략을 소비자의 시각에서 구체화할 수 있는 도구라는 점을 높게 평가했다.
결국 AI 시대에 필요한 것은 ‘질문 잘하는 법’에서 한 단계 더 나아간다. 좋은 질문이 나오도록 사고의 구조 자체를 설계하는 역량이다.
모두를 위한 기업보다 ‘누구에게 반드시 필요한 기업’이 강하다
9강을 관통하는 메시지는 명확하다. 경영은 선택이다. 시장을 나누지 않으면 누구를 선택해야 할지 알 수 없다. 고객을 선택하지 않으면 무엇을 제공해야 할지 결정하기 어렵다. 고객에게 제공할 차별적 가치를 결정하지 못하면 포지셔닝도 만들어지지 않는다. 포지셔닝이 없으면 제품과 가격, 유통, 홍보 역시 서로 다른 방향으로 움직일 가능성이 커진다. 그래서 STP는 단순한 마케팅 용어가 아니다.
CEO에게 “어디에서 싸울 것인가?”, “누구를 선택할 것인가?”, “왜 그 고객이 우리를 선택해야 하는가?”를 끊임없이 묻는 경영전략의 프레임이다.
특히 자원과 인력이 제한된 중소기업과 소상공인, 1인 기업이라면 ‘모든 사람을 고객으로 만들겠다’는 목표보다 ‘특정 고객에게 가장 먼저 떠오르는 기업이 되겠다’는 목표가 현실적인 출발점이 될 수 있다.
수강생이 남긴 “결국 선택하고 집중하는 것이 전략의 시작이라는 점을 다시 한번 생각해보게 됐다”는 후기는 이번 강의의 의미를 잘 압축한다.
AI가 기업의 분석과 실행 속도를 크게 높이는 시대에도 마지막 선택은 경영자의 몫이다. 중요한 것은 AI에게 더 많은 답을 받아내는 것이 아니라 무엇을 나누고, 무엇을 선택하고, 고객의 마음 어디에 자리 잡을지를 결정할 수 있는 기준을 갖는 일이다. 그 기준을 만드는 순간 틈새시장은 더 이상 남들이 들어가지 않은 작은 시장이 아니다. 내 기업이 가장 강해질 수 있는 시장이 된다.
언론 CEO경영스쿨 ‘토막경영학’은 경영학 이론을 실제 CEO 경영현장에서 활용할 수 있는 실무 지식과 스킬로 전환하는 것을 목표로 구성된 교육과정이다. 전체 과정은 총 60강으로 설계됐으며, 이번 과정은 그 가운데 챕터1의 10개 주제를 다룬다. 교육은 ‘하루 30분에 끝내는 실전 MBA 과정’을 지향하며, 하루 30분 경영학을 CEO의 실행도구로 바꾸다 목표아래 이론 학습과 현장 활용을 결합하는 방식으로 구성됐다.
전반부는 ‘나는 장사꾼인가, 경영자인가?’라는 질문에서 시작한다. 01강 경영의 정의를 시작으로 핵심가치, 미션과 비전, CEO 정체성, 기업가정신과 리더십을 차례로 다룬다.
후반부는 ‘지피지기면 백전백승’이라는 주제로 환경분석과 전략 수립에 집중한다. SWOT 분석, 기업 및 제품 수명주기, 경쟁자 분석과 벤치마킹을 거쳐 09강 STP 전략으로 고객과 시장을 선택하고, 10강에서는 비즈니스 모델 캔버스(BMC)를 통해 기업의 비즈니스 구조를 한 장으로 최적화하는 과정으로 이어진다.
따라서 이번 강의에서 소개한 STP는 독립된 마케팅 강의라기보다 앞서 분석한 기업과 경쟁환경을 실제 시장·고객 전략으로 변환하고, 이를 다시 비즈니스 모델 설계로 연결하는 징검다리에 해당한다.
이번 ‘토막경영학’은 KDNP 언론 CEO경영스쿨 과정으로 진행되고 있다. 최병석 박사는 자신의 경영학 연구와 실제 경영체 적용 경험을 토대로 실무 스킬을 체계화해 교육과정에 반영하고 있다. 특히, 이론과 현실을 서로 분리된 영역으로 바라보기보다, 시대와 경영환경 변화에 따라 기존 이론을 어떻게 다시 해석하고 현실에 적용할 것인가에 초점을 맞추고 있다. 경영이론을 ‘알고 있는 지식’에 머물게 하지 않고 CEO가 실제 사업에서 판단하고 선택하는 데 사용할 수 있는 ‘실행의 도구’로 바꾸겠다는 것이 과정의 방향이다.
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